Benchmarking als Input für die strategische Planung

• Verbesserung der Gewinne und der Effektivität,
• ambitionierte Ziele setzen,
• Durchbrüche oder Innovationen erreichen und
• neue Perspektiven gewinnen.

Daher führte APQC im September 2016 eine zweimal jährlich durchgeführte Umfrage unter mehr als 300 Befragten in verschiedenen Branchen, Funktionen und Regionen durch, um herauszufinden, welchen Wert das Benchmarking hat. Die Umfrage untersuchte Benchmarking-Ressourcen, Praktiken, Ziele und Messgrößen für das Benchmarking von Unternehmen und welche Merkmale des Benchmarkings die Effektivität wichtiger Geschäftsaktivitäten, wie etwa der strategischen Planung, verbessern.
In diesem Artikel werden die Ergebnisse in Bezug auf Benchmarking für die strategischen Planungsbemühungen von Unternehmen untersucht.

Wo passt Benchmarking rein?
Strategische Planung ist der systematische Prozess der Entwicklung einer strategischen Vision, die einen Fahrplan von Vorgaben und Zielen darstellt, die der Organisation helfen, ihren zukünftigen Zustand zu erreichen. Um einen Fahrplan für den zukünftigen Zustand zu definieren, müssen Unternehmen eine Basis für ihren aktuellen Zustand (Leistung und Fähigkeiten) und die externe Umgebung (z.B. Markt, Kunden, Wettbewerber, Kollegen und gesellschaftspolitisches Umfeld) entwickeln. Unternehmen erstellen diese Basislinien durch eine Vielzahl von Analysetechniken, einschließlich Benchmarking (Abb. 1).

Was benchmarken Sie?
Es reicht nicht aus, nur zu wissen, dass Unternehmen Benchmarking als Vorleistung in die Planung miteinbeziehen. Wir wollten auch verstehen, warum und was Unternehmen benchmarken. Daher wurden die Befragten zu dem Zweck ihrer Benchmarking-Aktivitäten befragt und welche Funktionen die Ziele ihrer Benchmarking-Bemühungen waren (Abb. 2).
Beim Benchmarking wird die Leistung anderer Unternehmen als Kontext für Verbesserungsbemühungen genutzt um zu verstehen, welche Praktiken oder Aktivitäten andere Unternehmen durchführen, um ein Geschäftsumfeld oder aufkommende Geschäftsprobleme oder Trends besser zu verstehen. All diese Erkenntnisse können Kontext für Entscheidungsträger liefern, wenn sie ihre Ziele, Strategien und Verbesserungsinitiativen bestimmen.

Die Ziele des Benchmarkings für die strategische Planung haben sich von den Ergebnissen des Jahres 2014 verschoben, die sich auf traditionellere oder taktische Benchmarking-Anwendungen konzentrierten (z. B. Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen, Leistungsziele validieren und neue Praktiken für Anpassung oder Adoption identifizieren). Während im Jahr 2016 die Zielvorgaben des Benchmarkings auf das externe Geschäftsumfeld abbilden, um Trends vorherzusehen. Dies deutet darauf hin, dass die Verwendung von Benchmarking anspruchsvoller wird und Benchmarks eher als Frühindikatoren für potenzielle Störungen oder breitere Geschäftsentwicklungen betrachtet werden.

Unternehmen wurden auch gebeten, anzugeben, welche Funktionen sie für diese Zwecke durchgeführt haben. Im Jahr 2014 konzentrierten sich die Benchmarking-Aktivitäten von Unternehmen hauptsächlich auf ihre Kundendienstfunktionen, was angesichts der zunehmenden Betonung der Kundenorientierung zu dieser Zeit sinnvoll war. Diese Konzentration auf den Kunden erforderte die Einrichtung von Mechanismen, die die Kundenzufriedenheit erfassen und in ihre wichtigsten Kennzahlen einbeziehen, Erkenntnisse der Kunden im gesamten Unternehmen integrieren und Kontaktpunkte wie strategische Initiativen im Kundenservice-Support unterstützen. Dies alles erforderte eine Bewertung der Kundendienstleistung, um Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und neue Praktiken oder Ansätze zu finden.

Im Jahr 2016 sind jedoch die primären Funktionen, die Unternehmen benchmarken Arbeitsvorgänge, dicht gefolgt vom Kundenservice und Qualitätsfunktionen. Die Verlagerung des Fokus auf die Vorgänge ist angesichts der primären Rolle dieser sinnvoll, Ressourcen für Infrastruktur und Produktion effektiv zuzuweisen und zu verwalten, während die Kosten minimiert werden. Angesichts der stetig zunehmenden Effizienzsteigerung und der Hinwendung zu einem digitalen Unternehmen haben Unternehmen vorhersehbar ihre Aufmerksamkeit auf die Arbeitsvorgänge gerichtet.

Obwohl es logisch ist, davon auszugehen, dass der Zweck des Benchmarkings von der Funktion abhängt, sind Unternehmen, die ausschließlich auf Benchmarking in ihrer Branche angewiesen sind, um die Leistung zu managen und Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen, nur schrittweise verbessert. Und Unternehmen, die Benchmarking nutzen, um Trends und Praktiken in ihren und angrenzenden Märkten zu finden, neigen dazu, bahnbrechende oder innovative Verbesserungen zu identifizieren; um letztlich die Betriebe und die Vorteile des Benchmarkings zu verbessern.

Messungen und Erfolge
Wie bereits ein- oder zweimal erwähnt wurde, reflektieren die Messgrößen tendenziell das, was für Unternehmen wichtig ist, und beim Benchmarking ist es nicht anders. Daher wurden Unternehmen auch gebeten anzugeben, mit welchen Messgrößen sie den Erfolg ihrer Benchmarking-Ziele verfolgen.
Unabhängig vom Zweck der Benchmarking-Bemühungen messen Unternehmen den Erfolg ihrer Bemühungen anhand von Messgrößen, die traditionell mit Benchmarking-Effizienz und Kosteneinsparungen verbunden sind. Wenn wir jedoch zu den Tertiärmaßnahmen gelangen, werden die Messgrößen des Erfolgs gezielter und entsprechen denen, die man erwarten würde. Die Antizipation von Geschäftsentwicklungen und die Verbesserung des Verständnisses des Geschäftsumfelds sind eher abstrakte Zwecke. Daher ist es sinnvoll, Messgrößen zur Zufriedenheit der Stakeholder einzubeziehen, um den Wert der Anstrengungen zu erfassen. Die Ermittlung von Verbesserungsmöglichkeiten ist viel konkreter mit dem Ziel, das Unternehmensergebnis durch Zykluszeitverbesserungen sowie Kostenreduzierungen und verbesserte Effizienz zu verbessern.