Was Change mit Design Thinking zu tun hat

Wenn man jedoch beobachtet, wie der Change oftmals angegangen wird, so kommt man schnell zu der Erkenntnis, dass die Veränderung und Mitarbeiterorientierung im Gegensatz stehen.

Wie wäre es, wenn ein paar Ansätze aus dem Design Thinking in die Konzeption der Veränderungsmaßnahme übernommen würden? Im Design Thinking geht es um eine radikale Kundenorientierung. Der Kunde wird segmentiert und es werden Personas entwickelt. Die Persona ist ein Abbild der Zielgruppe und um diese zu entwickeln benötigt man sehr viel Empathie. Im Design Thinking werden Prototypen gebaut, die so früh wie möglich dem potentiellen Nutzer gezeigt und Feedback eingeholt wird. Kritisches Feedback ist hier willkommen, denn sie ist eine Chance zu lernen und den Prototypen anzupassen. In Schleifen wird dieser Prozess weiterentwickelt bis am Ende ein fertiges, kundenzentriertes Produkt herauskommt.

Wäre es nicht auch denkbar, einige dieser Merkmale im Change Prozess zu adaptieren?  Der Change ist notwendig und die meisten Mitarbeiter haben ein sehr gutes Gespür dafür, wie der Markt tickt. Sie spüren, dass sich das Unternehmen auf rauher See befindet und Anpassungsbedarf hat.

In diesem Kontext agieren Berater und Trainer oftmals mit der Kurve von Kübler-Ross. Wie ich finde, ist das im Kontext von Change kein passendes Modell, denn es wurde entwickelt, um Angehörigen im Todesfall den Umgang mit Trauer (Schock, Wut, Leugnung…) zu demonstrieren. Dieses Modell auf den Umgang von Mitarbeitenden mit einer Veränderung anzuwenden unterstellt, dass die Mitarbeiter unmündig sind und vom Change überrascht werden. Dies ist aber oftmals gar nicht der Fall.

Wie wäre es also, wenn man die Mitarbeiter nicht für unmündig hält, sondern sie ernst nimmt, sie befragt, ähnlich wie im Design Thinking den Kunden? Natürlich kann man vor oder in einer Veränderung nicht alle Mitarbeiter ins Boot holen und befragen. Aber jede Führungskraft kennt die Meinungsführer, die Befürworter aber auch die Opponenten. Diese zu befragen liefert wichtige Erkenntnisse und lässt Partizipation zu. Das ist ein wichtiger Schritt, um letztlich Unterstützung für den Change zu erhalten.

Wie wäre es, wenn die Change Story nicht pauschal am runden Tisch entwickelt würde, sondern in Form von Personas? Die Automatisierung in der Produktion interessiert den Vertrieb weniger als die Mitarbeiter in der Produktion. Die Digitalisierung im Vertrieb tangiert den Vertrieb mehr als die Buchhaltung. Warum also nicht gemäß verschiedener Personas  eine Change Story entwickeln und diese dann zielgruppengerecht über die Führungskräfte kommunizieren lassen. Die Führungskräfte müssen natürlich dazu befähigt werden. Die Kommunikation kritischer Botschaften, der Umgang mit Widerständen, aber auch Souveränität in kritischen Zeiten auszustrahlen überfordert viele Führungskräfte. Durch Workshops und Einzelcoachings kann hier situativ Unterstützung geliefert werden. Führungskräfte sind zwar Treiber des Change, aber sie sind auch Teil des Systems und somit Betroffene!

Dieser Ansatz nimmt Mitarbeiter und Führungskräfte ernst, bindet sie ein, macht Betroffene zu Beteiligten. Dazu braucht es ein entsprechendes Mindset im Top Management sowie im HR Bereich. Und es braucht viel Empathie. Darum nennen wir die Vorgehensweise „Empathische Transformation“, also die Verknüpfung von wirtschaftlich erforderlichen Anpassungsmaßnahmen und den motivationalen Faktoren. Denn letztlich ist immer noch der Mensch der entscheidende Faktor, ob ein Change gelingt.